颠覆式创新（你比别人更懂“颠覆式创新”）

颠覆性创新(你比别人更了解“颠覆性创新”)

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很多做这个很久很成功的企业，其实也“死”过几次，但是现在不一样了。一个企业之所以能生存下来，并不是它总能避免死亡，而是它通过再生产，不断的改变业务，改变时代而生存下来。核心不是“保持”，而是“改变”。

人类历史就是颠覆性创新的历史。颠覆性创新是为人类设计一个全新的未来。

颠覆性技术是关于技术的颠覆性创新。

简单来说，创造一个世界上不存在的东西来代替人们原有的使用习惯，就是颠覆性创新。取代电灯和煤油灯，汽车和马车，内燃机和蒸汽机，都是妇孺皆知的颠覆性创新。可以说，越颠覆，越出名。

颠覆性的创新机会，过去有，现在有，未来也有。只要人类社会在发展，颠覆性创新就永远存在。

我们每一个人，每一个企业，都有打败巨头的可能。只要能准确把握价值转移和变化，找准自己的定位，就能找到颠覆性创新的机会。通过把握市场，超越传统思维，组织创新资源，推出适合市场需求的新产品、新生产模式、新服务方式——这就是颠覆性创新。

颠覆性创新是哈佛大学创新教授克莱顿·克里斯滕森创立的一种管理理论。他的主要论点是，用户将被更简单、更容易和更便宜的产品所吸引。他认为，颠覆性创新往往意味着通过创造“更简单、更容易、更便宜”的商品来重新定义竞争格局，最终将原有的行业领先巨头挤出市场。

比如20世纪，美国人发明了计算机，计算机的发展就遵循了“简单、轻松、廉价”的轨迹。从IBM的大型机到DEC的小型机，再到微软开创的家用电脑时代，再到我们现在的智能手机和移动互联网时代，人类社会每一次“简单、方便、便宜”的进步都是颠覆性创新的结果。摩根士丹利2009年发布的移动互联网报告称，每一次技术周期都会带来10倍以上的新用户。新公司往往是新技术周期中的赢家，而老赢家通常会走下坡路。这是创新挑战者对当时胜利者的“颠覆”。

未来几年，最大的机会是大数据时代带来的各种颠覆性创新。大数据与任何行业的深度结合，各种学科的交叉交流，都能带来“更简单、更容易、更便宜”的三晚解决方案。

获得这个机会或者创造新的发展空是企业经营的前提。

颠覆性创新的特征

总结国内外破坏性创新的成功或失败案例，我们可以看到，破坏性创新具有以下特点:

1.非竞争性。

所谓无竞争，是指颠覆性创新(无论是新市场的破坏还是低端市场的破坏)不与现有主流市场的竞争对手争夺用户，而是通过满足新的现有主流产品的“非消费者”来谋求生存和发展。当颠覆性技术发展到一定程度，新产品的性能提升会吸引现有主流市场的客户。这种颠覆性的创新不会侵犯现有的主流市场，而是会让客户离开这个主流市场，进入新的市场领域。

2.初始阶段的低端。

颠覆性创新和维护性创新基于不同的市场基础。一般来说，颠覆性创新立足于低端市场，维护性创新占高端市场，体现了颠覆性创新的本质。如果颠覆式创新一开始就是基于现有的主流市场，那么这种创新就变成了维护，也就是那些把现有市场保持在原地的人的创新。正是因为颠覆性创新在初始阶段的低端性，才被现有主流市场的竞争对手所忽视。新进入者只有采取颠覆性创新，才能避开现有高端市场的激烈竞争，从而发展壮大。

3.简单。

它让便利的使用者更广泛，让产品的价格更便宜，让更多的人买得起。这为颠覆性创新的发展提供了良好的市场条件，避免了过早死亡。同时，简单也让现有主流市场的竞争对手鄙视颠覆性创新。此外，简单性也为创新的市场扩散提供了良好的条件。如果操作过于复杂，将不利于行业创新的扩散。这个特点实际上指出了城市领域颠覆性创新生存发展的基础。

4.客户价值导向。

颠覆性创新应该能够帮助客户更好地完成工作。这就体现了颠覆式创新的价值，即帮助客户创造价值，以客户价值为导向。没有这一点，颠覆性创新就失去了价值。

颠覆性创新的特点决定了企业和企业管理本身面临的冲击和挑战。

组织应该是颠覆性的创新。

创建新机制

颠覆式创新需要两个必要条件:一是需要新的行业方向。另外，还需要有更好的机制，主要是指资源配置的机制。

因为颠覆性创新经常出现的领域或方向，一开始它的市场规模比较小，是以非主流的面貌出现的。在企业的收入和企业现有的价值链中并不是需要重点关注的对象，所以很容易成为企业内部的非主流。既然是非主流，在位企业(那些没有被颠覆，正在运行的企业)就不能把它作为自己的根基。

办公室内企业只专注于自己认为应该做的和主流化的事情，比如服务最赚钱的客户，专注于边际利润最有吸引力的产品。可以说，在位企业一直在走一条不断创新的道路，正是这条业务线为埋下颠覆性的新技术创造了必要条件。

造成这一悲剧的原因是，现有在位公司的资源配置过程的设计总是以可持续创新和利润最大化为导向。这种设计思路最关心的是现有的客户和已被证明的市场情况。

“三转”可以通过颠覆性创新实现，也可以通过持续创新实现，后者成本低，对能力要求低。

既然持续创新也能实现三班倒，为什么企业要做风险更大、不确定系数更大、成本更高的颠覆性创新？关键是，持续创新和颠覆性创新的区别在于，颠覆性创新更多用于从0到1的产品，即从无到有的产品。大企业也可能会搞颠覆性创新，但这与企业原有的战略和资源配置会有相应的冲突，所以很多企业，尤其是成功的企业，更容易走既定路线。

成功的企业想要在颠覆性创新上有所建树，需要企业经营者有极大的勇气。

一般来说，即使支柱产业是鸡肋，经营者也不愿意颠覆创新，而是寻求改进。但在位企业被颠覆只是时间问题。不想被颠覆，只有颠覆自己才能实现改变。

为此，需要分离出若干与主流业务无关的资源，按照一种新的机制发展颠覆性创新领域:

——以新兴企业的身份向所谓的非主流领域注入资源，明确行业的新趋势和正确的介入方式，从而获得更好的发展。

——要想实现颠覆式创新，必须要有两个系统，两个人，两种机制。

——要采取的最重要的措施是在企业内部将新领域与主流业务完全分离。不要搞混了，高管也不兼职。否则，现有主营收入业务的压力会碾压新兴业务的增长。

管理应该是颠覆性的创新。

纳入新的方法

世界经济的发展经历了农业时代、工业时代和互联网时代。每个时代按照获取资源的方式来区分:农业时代的区域资源获取，工业时代的跨区域资源获取，互联网时代的加班空资源获取。

互联网最重要的本质是timeout 空的关系和联系，这与量子世界中“粒子之间的联系是timeout 空粒子是场之间相互作用的结果”的本质是一致的。

从这个角度来说，互联网时代是一个量子世界，因此可以以量子力学的经典理论为指导，产生颠覆性的创新方法论。

创新创新可以分为“以商业模式为核心”和“以技术为核心”两大类。量子原理只适用于以技术为核心的颠覆性创新。以技术为核心是指企业拥有某种核心技术，这种核心技术本身并不产生显性价值，而是企业基于这种核心技术开发出某种产品或解决方案，然后响应或满足某种特定的市场需求，才能产生显性价值。因此，颠覆性创新是有意义的。

这里的关键是:核心技术不产生显性价值，但必须借助市场形成共生体——企业与客户或市场需求的产品或解决方案在价值假说和成长假说实现的同一时期存在，是一种共生体状态，我们称之为“产品-市场共生轨道”。

并相互引导、验证、前进或转向，直到找到一个产品或解决方案与客户或市场的需求相匹配、共存，共同成长、创造价值的环境。因此，颠覆性创新是以核心技术为源泉的产品设计和市场开发并存，直至创造出新的价值体系的实践活动。以技术为核心的颠覆性创新，是将企业的核心能力转化为产品市场的共生轨道，从而产生显性价值。

基于量子力学的经典理论和转化核心技术以满足需求的明确价值，颠覆性创新的四项原则，一种与之相匹配的方法论，必须包含在企业管理理念的构成中。

第一个原则:产品市场的二元性原则

这个原理是基于共生轨道的概念，源于量子物理的波粒二象性。

这个原理指出，颠覆性创新具有双重性——它既是产品创新，又是市场创新，两者是迭代的，成对出现的。不仅是产品创新问题，也是市场创新问题。它不仅是一种科技创新，也是一种商业模式创新。

二元性强调产品设计和市场开发在颠覆性创新中的探索关系，需要相互影响，相互变化，同步测试，同步进步。

所以基于核心能力的概念设计，核心技术的验证，初始产品到迭代后的产品，每一个阶段都需要产品和市场的双向刺激，直到最终找到真正的共生轨道。在这里，迭代速度、成本、同步开发、验证和优化是关键要素。

企业要通过技术创新，降低产品成本，缩短迭代周期，减少迭代次数，通过同步验证和优化，确保找到产品市场的正确共生轨道，最大限度地利用宝贵的时间和资源，消除创新产品的风险。

第二原则:产品市场的不确定性原则。

该原理指出，在颠覆性创新领域，对于颠覆性创新公司来说，确定的是核心技术或核心能力，而不确定的是相应的产品和市场。

基于相同的核心技术或核心能力，可以衍生出许多不同的可能性和不同的价值体系，以及相关的和非常具体的产品及其对应的和非常具体的市场。企业的责任是探索尽可能多的产品市场可能的共生轨道，并确定这些共生轨道的能级。

不确定性原则强调企业应基于核心技术或核心能力的不同特征以及不同侧面的各种属性和功能，尽可能探索各种产品技术的应用方向和产品市场共生轨迹的可能性。

要求企业不要事先界定自己的边界，不要确定自己没有根据的技术目标或应用范围，不要在头脑风暴的过程中排除任何可能的方向。通过足够的发散思维，他们可以挖掘出尽可能多的新技术应用，通过海量思维的筛选和进化，最终找到匹配的理想客户和市场类型，进而形成一定的增长驱动引擎。

举个简单的例子:光技术一般是指在光的领域发挥作用，但光可以有更多的应用:比如光子门禁、光子支付、光子通信……哪一种最合适，就要“通过足够的发散思维，挖掘出尽可能多的新技术应用，通过海量思维的筛选和进化，最终找到匹配的理想客户和市场类型，从而形成一定的增长驱动引擎。”它将涉及市场、应用、成本、商业模式…哪种应用会最成功，这是事先不确定的，需要足够的探索和研究。

这就是“测不准原理”。

第三个原理:最低能级原理。

这一原则指出，企业应专注于能量水平最低的产品市场轨道。

在物理学的概念中，最低能级是指最稳定、最饱和的状态。在商业世界中，产品应用推广、产品技术实现、商业结构的综合阻力最低。最低能级的产品市场轨道有三个核心要素:产品设计适合核心技术优势的发挥，同时容忍其劣势的存在；是市场定位上最容易打动客户，商业结构上推广阻力最小，同时市场容量越大越好的产品市场领域。

围绕最低能级原理有两个关键点。首先是“确定低能耗产品的特征”。低能耗产品的特点主要表现在四个方面:

1.“消灾解难”型，即目标客户希望完成某项工作，但缺乏资金或技术，在现有市场上找不到简单廉价的产品或解决方案；

2.“零对一”型，即客户会将颠覆性产品与“无产品可用”进行比较。这样的结果是，他们很容易被取悦，即使不如高价产品，他们也会购买颠覆性的产品；

3.“刀杀鸡”型，即创新者将复杂的颠覆性技术引入简单易用的颠覆性产品中，而这种“简单性”使得人们不用花太多的钱，也不用接受任何培训，就能轻松使用新产品，从而创造新的增长；

4.“动机爆炸”型，即颠覆性创新通过发挥技术的独特优势，创造出一个全新的价值网络，在消费者的基本需求得到解决后，更能满足消费者的其他动机，使其能够在新渠道购买新产品，在新地点使用新产品，在新层次获得新的满足。

第二个重点是“确定低层次的经营策略”，这直接对应了点重叠创新的“非竞争性”特征。

策略主要分为以下四种类型:

1.暂时避开正面，攻击侧翼:即不从正面攻击主流市场，而是从被主流市场忽视或忽略的边缘市场进入，以功能性、属性性、便捷性、廉价性的产品或服务方案，创造出部分无争议的局面，将主流价值网络的客户拉入颠覆性创新创造的新价值网络。

2.与其变得更好，不如变得与众不同:即你不必以竞争对手的方式超越你的竞争对手，你不必为了更好的技术和更低的成本而与主流市场的领导者竞争。而是选择自己的领域，利用自己的优势技术，用不同的产品和营销方式进入。

3.匠心设计，主动构建:主动构建全新的价值网络和业务结构，明确客户红线:绝不与客户竞争。如果发现和客户或者客户内部部门有竞争，就改变策略——或者往上走，做更高层次的产品；或者往下走，做一些下级的事情，成为客户对应部门的下级供应商。

4.动态变化，反应灵敏:能级是动态的，所有会影响产品应用推广、产品技术实现、商业结构的事件，都可能直接影响所确定的能级。因此，必须培养对能级动态变化的敏感性，及时对所有影响能级变化的因素做出反应，并及时做出相应的调整。

第四个原理:能级跃迁原理

该原理指出，在最低能级轨道的市场已经取得优势并被完全占领的情况下，必须构建下一个能级轨道，以摆脱创新者困境，保持可持续发展。

当某种产品或解决方案完全满足其对应的市场需求，并处于领先地位，达到或接近市场份额极限时，颠覆性创新业务就会退化为传统业务，其产品市场价值只由市场容量决定。

在这个赛道中，继续更新这个产品或解决方案的技术，属于持续创新，它的扩张和持续变化是为了保住市场，但它无法获得更大的市场空，更谈不上超越这个市场的a 空。

为了解决企业持续发展、扩大或超越市场空并取得成功将面临的创新者困境，仍然需要根据最大商业成功概率原则，即最低能级原则，实施能级过渡，即企业应基于其核心能力进入与该轨道相邻的最低能级的新轨道，创造新的价值链，以抵消产品市场现有共生轨道萎缩、崩溃和瓦解的潜在危机。

固守一个相对饱和的市场，期望在一个轨道上扩张发展，是一种错误的思维模式。持续的技术升级投入并不能带来市场的扩大，新的发展将依赖于相邻产品市场轨道的打开和创造。

遵循产品市场共生轨道原则、不确定性原则和最低能级原则，发现、培育、进入和占领新的利基市场，同时尽快形成领先优势拓展新的市场及其容量，将是企业实现新的扩张和发展的必然选择。在企业创新理念、组织机制、资源配置等方面，为“做好一个轨道，同时做好下一个轨道的准备”提供保障，从而培育产品市场新的共生轨道，打造新的小众市场，实现下一个颠覆性创新。

颠覆性技术的出现不仅冲击了原有的管理方法，也冲击了企业经营管理的思维和形成的理念。

龙头企业往往因为现有的商业模式无法颠覆自己而成为颠覆性创新的障碍，这几乎是一种宿命。

一个企业是不可能颠覆自己的。存活下来的企业，被别人颠覆后重生。通用电气、柯达、IBM、诺基亚等等都是例子。虽然诺基亚可能会生存下来，但它不可避免地会被苹果颠覆。IBM虽然活了下来，但其原有的商业模式早已被微软颠覆。

一代又一代的技术，一代又一代的产品，一代又一代的生活方式，一代又一代的社会结构都在不断颠覆，这是人类社会发展的主流。反抗颠覆，就是反抗人类社会发展规律。

所以我们只能考虑能不能进行自我革命和自我颠覆，不去想颠覆会不会发生。

很多做这个很久很成功的企业，其实也“死”过几次，但是现在不一样了。一个企业之所以能生存下来，并不是它总能避免死亡，而是它通过再生产，不断的改变业务，改变时代而生存下来。核心不是“保持”，而是“改变”。

其实苹果并没有颠覆手机行业。它为整个行业找到了进化的方向，可惜柯达和音乐、游戏、咨询、媒体等行业都因为苹果而被颠覆。

颠覆=进化，抵抗颠覆=抵抗进化。所以，我们不是为了颠覆而颠覆，而是为了进化而自然地颠覆。

人类历史就是颠覆性创新的历史。颠覆性创新是为人类设计一个全新的未来。

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